• Murat Yıldız

Koordinasyon Toplantıları Kültürü Nasıl Etkiler?

Kurumsal dünyada her ne kadar toplantılar tü kaka durumuna gelmişse de, kurumsal gelişim yolundaki şirketlerde doğru kurgulanan koordinasyon ve birebir formatındaki toplantıların önemli bir misyonu var. Bu hafta koordinasyon toplantısı üzerinde durmaya çalışacağım.


Koordinasyon Toplantısı ile Patrona doğrudan bağlı, yönetim ekibi diyebileceğimiz temel birimlerin (satış, satınalma, üretim, mali işler gibi) bir araya geldiği haftalık toplantıları kastediyorum. Haftalık olması önemli. Haftalık döngünün, iş tamamlama takvimi, izlenebilirlik - hesap verebilirlik, güncel - gündemde kalma açısından optimum zaman döngüsü olduğunu düşünüyorum.


Koordinasyon toplantıları, kurumsal gelişimin özünde olan 3 ana kültürün gelişmesine doğrudan etki ediyor.


1- Yönetim Kültürü

Yönetim ekibi olarak periyodik olarak bir araya gelmek;

  • Fiili olarak organizasyon yapısının oluşmasını sağlayıp, görev yetki ve sorumluluk çatışmalarını gün yüzüne çıkarıyor. Rol ve yetki alanlarının netleşmesine vesile oluyor.

  • Şirketin ana gündemi masanın etrafındaki birimlerin katkılarıyla oluşuyor. Patronla bireysel iletişimi iyi/zayıf olanların yönetimdeki etkileri eşitlenmiş oluyor,

  • Patronun masanın etrafındaki "yetkili"leri görmesi, yetki ve sorumluluğun tabana yayılmasını, patronun üzerindeki yükleri ekibe devretmesini kolaylaşıyor,

  • Karar ve sorumluluk sonuçlarının izlenmesi, ekibin yönetime, ekibin birbirine "hesap vermesini", birbirlerini yönetmesini sağlıyor.

2- Karar Alma ve Hesap Verme Kültürü

Çalışanları en çok yoran konuların, kararların havada kalması, birbirinden habersiz karar alınması, Ahmet ile alınan kararın Mehmet ile değiştirilmesi, Ahmet'in bundan haberinin olmaması gibi "karadüzen" işleyiş olduğunu görüyorum. Doğru işleyen koordinasyon toplantısı ile ilgili herkesin katılımıyla karar alınmış oluyor. Bu durum;

  • Kararların istişare ile alınması, kararın ve sorumlulukların sahiplenilmesini sağlayıp, izlenebilrlik ve hesap verebilirliği kolaylaştırıyor,

  • İlgililerin bir arada olması sorumlulukların doğru pay edilmesini, iş yükünün doğru dağıtılmasını sağlıyor,

  • Karar sonrasındaki işleyişin nasıl olacağı, planlama ve koordinasyon netleşmiş oluyor, ekip arası iletişim ve işbirliği gelişiyor,

  • Kararlar bireysel değil, kurumsal akla dönüştüğünden Patrona da görevler ve onu bağlayıcı kararlar oluşuyor,

  • Patronun kendini de bağlayıcı kararlara riayet etmesi, hesap verebilirliğe en üst düzeyden katkı sağlayıp, kurumsal gelişime olan inancı pekiştiriyor.

3- Planlama ve Koordinasyon Kültürü

Patron orkestra şefidir aslında. Farklı sorumluluk ve fıtratları olan insanları, hatta çatışacak kişi ve birimleri (kalite ile üretim gibi) şirketin hedefleri doğrultusunda hizalamalıdır. Orkestra şefliği yapmadığı zaman, iki sebeple birbirlerinden habersizlik artar, termin ve kalitesizlik maliyetleri yükselir.

  • Patronla arası iyi olanların işlerini doğrudan patronla hallettiği, ilgili kişileri bilgilendirme ihtiyacı duymayan kişiler güçlenir. Tanıdık geldi mi? Kraldan çok kralcılar serpilir, büyürler. Patronla iletişimi güçlü olmayan insanlar ve işleri geride kalır, aksar.

  • Herkes "gemisini kurtaran kaptan" olmaya bakar. Kişiler ve birimler arasındaki iletişim ve etkileşim azalır. Birbirinden habersizlik, tekrar eden ya da ihmal edilen tonla iş ortaya çıkarır. Bakınız >> Trafik Kurallarınız var mı?

  • Bir araya gelmek, sorunun sahiplerini de bir araya getirmek, "şirketin ana amacıyla hizalanacak şekilde nasıl çözeriz" yaklaşımını da getirir. Bu olmazsa şirketin âli menfaatleri unutulur "sıcak patates kimin elinde kalacak" oyunu oynanmaya başlar. Genelde de [sorunun sebebi olmasa da] gücü yetmeyenlerin elinde patlar.

 

Blog yazılarımızdan haberdar olmak için bültenimize üye olabilirsiniz.

 

0 yorum

Son Paylaşımlar

Hepsini Gör