Kurumsal Gelişim Mentörlüğü - geleneksel danışmanlık arasındaki farkı kendi hikayemden yola çıkarak izah etmeye çalışayım.
Kurumsal Gelişim Mentörlüğü “iş”ine niyet ettiğimde, danışmanlığı geleneksel tarzda yapmak istemediğimi çok net biliyordum. Danışmanlığın somut fayda sağlama konusunda zayıf kaldığını, şirketin gerçeklerine dokunan bir model olması gerektiğine inanıyordum.
Farklı bir tarza ihtiyaç vardı. Bunun için öncelikle geleneksel tarzın durum tespitini yapıp, danışmanlık talep eden şirketlerin gerçek ihtiyaçlarını tespit edip, sonrasında da kendi tarzımı oluşturdum.
Tespit ve analizlerim aşağıdaki gibi oldu.
Geleneksel tarz danışmanlıkta;
Davul patronun sırtında, tokmak danışmanın elindeydi,
Danışman doğruyu söylüyor, gösteriyor ve fakat doğrunun icra edilme sürecinin içinde olmuyor,
Danışman sistem/doküman üretiyor, ancak bunların nasıl uygulanacağının içerisinde yer ve sorumluluk almıyor,
Şirketler canlı yapılardı. Danışmanın ve şirketin gündemi birbirinden farklı oluyor, danışmanın ürettikleri şirket gerçeklerinin dışında kalıyor,
Gün sonunda danışman, şirketten ayrıldıktan sonra her şey rafa kalkıyordu.
Patron “o kadar para verdik ama hiç bişey olmadı” diyor,
Fatura danışman ve danışmanlığa kesiliyor, danışna ve danışmanlık hizmeti itibar kaybediyordu.
Bunlardan hareketle aşağıdaki çıkarımları yaptım:
1. Şirketlerin bilgi ile yetinmeyip, uygulama knowhow’unu aktaran uygulamacı rehbere ihtiyacı var. Evet, danışman bilgi üretmeli. Ama asıl zor olan bu bilginin sahada nasıl uygulanacağı. Örneğin;
Toplantı prosedürünü yazmak önemli idi.
Ama
- Toplantının yönetimi,
- Toplantıya hazırlıklı gelinmesi,
- Toplantıda karar alınması,
- Toplantı kararların takibi,
gibi konuların kurumsal alışkanlık haline gelmesi için, uygulayarak göstermek daha önemli hale geliyordu.
2. Şirketin danışmanlıktan fayda elde edebilmesi için;
Danışmanın şirketin gündeminden, işleyişteki hikayelerden haberdar olması, hatta bu hikayelere dahil olması;
Danışmanın, şirketin gündemiyle (şirketin ihtiyaçları) kendi yapacaklarını hizalayabilmesi, kendi konularını öne sona alabilme esnekliği göstermesi,
Bu gündemlerden haberdar olabilmek için haftalık periyotta muhakkak şirkette bulunması gerekiyordu.
Kendi Tarzım : Kurumsal Gelişim Mentörlüğü
Bu çıkarımlar sonunda kendi tarzımı ortaya koydum. Buna göre;
Şirket yönetiminin yardımcı pilotu olacaktım. Onların gündemlerine onlarla birlikte kafa yoracak,
Bilgi ve tecrübe sahibi olduğum alanlarda icracı olarak masada oturacak, kararlarda söz/sorumluluk sahibi olacak.
Çözümü (sadece) söylemeyecek, çözümün nasıl icra edileceğini, bizzat uygulayarak gösterecek, uygulama tecrübemi "bizzat yaparak" şirketin ekibine aktaracak,
Şirketin bir ferdi gibi, konu/hikayelerin içinde olacak, ekibin bir parçası gibi karar ve uygulamaların içinde yer alacak,
Tüm bunların gerçekleşmesi için haftanın belli günlerinde şirkette bulunacak,
Şirketin ekibini geliştirip, eğitecek, yaptığım çalışmaların şirketin kurumsal hafızasında kalmasını sağlayacak,
Balık tutmayı öğrendiklerinde de şirketten çekilecektim.
Bu tarzın adı da danışmanlık değil, Kurumun Gelişimi için yol arkadaşlığı veya Mentörlüğü olacaktı.
Kapak Fotoğrafı: APEX.GRAPHICS from Pexels
Blog yazılarımızdan haberdar olmak için bültenimize üye olabilirsiniz.